Le terrain, à la source de la transformation

Le terrain n’est pas uniquement la source de la donnée primaire et le point de captation de celle-ci pour partir dans le processus de triage numérique.

C’est également de ce contact avec le terrain que doivent être dérivés les processus qui permettront de créer de la valeur pour l’entreprise.

Quelques exemples avec lesquels j’ai été en contact ces derniers jours :

  • Gestion de stock par reconnaissance scan de QR codes depuis les mobiles permettant de remettre à jour un inventaire central mais de façon mobile-driven (un projet étudiant). C’est avec des codes barres mis en place par d’autres que l’on monte son inventaire ;
  • Gestion de notes de frais par reconnaissance de photos de notes de frais (à essayer d’ailleurs, c’est Jenji.io, que l’on peut au passage détourner pour d’autres usages de GED). C’est bottom-up qu’est conçu le workflow ;
  • Formulaire de terrains qui permettent de remonter les non-conformités, de plus en plus utilisés dans les entreprises de génie civil qui sont tant soit peu innovantes. Dans ces cas, sur lesquels je reviendrais souvent, c’est évidemment du terrain que se construit le parcours de la donnée.
  • La liste s’allonge tous les jours ; c’est plus ou moins masqué par le comme étant mobile first. Mais le mobile first n’est lui même qu’une des conséquences, la plus lisible certes, de l’approche basée sur la proximité du terrain.

Pour moi, seule la proximité immédiate du terrain et son « retour de force » permettent de mettre en oeuvre une vraie transformation. Celle-ci étant nécessairement faite d’essais et d’expérimentations, de choses qui fonctionnent et d’autres qui sont des indications sur le chemin à suivre, d’ailleurs plus connues sous le nom d’échecs. Il faut que celui qui qui mène cette transformation soit impliqué dans le processus. Qu’il utilise les outils et passe du temps dans leurs interfaces, qu’il paie le prix pour les conséquences des échecs, qu’il bénéficie au quotidien de l’amélioration apportée par les progrès déployés. J’y vois deux raisons :

  • Le diable se cachant souvent dans les détails (allant de la sensation de « flicage » à la latence des outils), c’est la seule façon d’apprendre et de corriger sans diluer le feedback en passant par un intermédiaire.
  • Conseiller sans être une vraie partie prenante revient à transférer les risques en gardant un bénéfice fixe, et ne peut être un véritable support pour une transformation qui est fondamentalement une prise de risque. Cette réflexion est à prendre en compte dans de nombreux secteurs, et notamment celui du conseil : comment faire pour porter une partie des risques (mais aussi des réussites, et de leurs conséquences) des clients ? Le rôle des consultants est bien entendu plus large, par la connaissance de l’industrie, des expériences passées et et la capacité à suggérer les évolutions et à faire se poser les bonnes questions. Mais il ne faut pas se tromper sur les attentes que l’on peut avoir vis-à-vis de certains projets de transformation).

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